百安居
为扩张买单
百安居正努力抹去过去十年在中国留下的印记，其门店改造计划正如约在全国推行。在上海普陀店等五店被纳入“T计划”后，2009年12月，百安居深圳泰然店也开始筹备转型，新改造的店面采取在欧美流行的店库合一模式，展示区更注重产品的关联性，产品的更新率也达到了三成。
源自2008年的关店风潮在2009年仍然延续。百安居在中国的63家门店将陆续关张22家，剩余门店也有17家缩减面积。其亚太区总裁Matt Tyson希望通过关闭长期亏损的门店提高赢利能力。这让前总裁卫哲提出的“2010年开满百店”的目标有了些黑色幽默的意味。转型直接影响到了百安居的销售业绩，截至2009年8月，百安居中国的销售业绩同比下滑18%。到了年底，业绩同比下滑23.7%。
一旦强调速度，就容易忽略单店精耕细作，顾客消费体验就会受损。在中国，家居建材超市的销售占不到整体市场比例的10%，百安居们的优势可能不在选择的多样性和价格便宜上，只可能在标准化和高质量的服务以及更时尚更具辨认度上，百安居正向这个方向转变。
日立
等离子末路
2008财年，日立亏损7000亿日元(约合519.7亿元人民币)，这是世界公司史上第二大亏损。日立表示，等离子显示部门的亏损是造成集团巨亏的主要原因，集团将对该业务部门进行分拆，最终出售。
裁员则在所难免。2009年1月，日立宣布在全球裁员7000人，以降低运营成本。等离子显示部门首当其冲，具体到中国，日立在电视机领域的营销人员全部裁撤，黑电事业完全退出中国，日立电视此后只采取与苏宁电器供应包销定制液晶电视的方式维持在中国的存在。
2009年7月，安徽鑫昊等离子显示器件有限公司出价20亿元人民币收购了日立的等离子生产线。
即使是百年老店，在风云莫测的市场环境面前也难保不犯错误。不仅日立，索尼、松下、NEC、夏普等日本制造业大牌都在经济危机中遭受重创，只有任天堂表现抢眼—盈利增长8.5%，其一大秘诀在于顺应全球分工趋势，将制造业向中国转移，以削减成本。虽然所有的日本制造业企业都在这么做，但都没有Wii的生产工厂转移得彻底。
柯达
数字化后遗症
美国著名歌手保罗？西蒙1973年在歌中唱到—“妈妈，别把我的柯达彩卷拿走”，也许只能成为伊士曼柯达最美好的记忆了。
2009年6月，当这家影像巨头宣布，拥有74年历史的柯达彩色胶片将于年底全部停产，今后的发展将立足在商业图文印刷等领域时，人们依然没有从柯达的新战略中看到曙光。
根据柯达公布的第三季度财报，这一季度消费级数码成像业务亏损8900万美元，而去年同期是盈利2400万美元；冲印和娱乐业务的运营利润则从2008年7700万美元下降至4700万美元。就连柯达最为倚重的商业级打印业务的运营利润，也由去年同期的1800万美元下滑至1000万美元。
被认为是柯达提款机的中国市场也好不到哪里去。4月，执掌柯达中国多年的叶莺离职，而做为叶的继任者的陈志轩，在2009年的后半年中推出的庞大的7000家门店改造计划也被认为是换汤不换药。
如果翻阅柯达的财报，你就会发现，过去十年逐步萎缩的传统业务反而一直是柯达利润的主要来源。贪恋于自己在传统胶卷领域的垄断地位，对行业变迁速度的误判，让柯达对于是否进行彻底的转型一直游移不定。
反观其竞争对手，你就知道这种错误是多么让人不可原谅。以柯达的相机领域最大的竞争对手佳能为例，要知道，柯达是第一个感觉到数码技术对传统影像行业冲击的企业，它拥有最早数码CCD技术，它发明了世界上第一款数码相机，但是后来者，同样面临数码化冲击的传统相机生产厂商佳能，一旦决定进行转型就坚决而坚定，并通过数年的努力，研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者，成为全球最大的数码相机生产厂商。
蒙牛
控股权旁落
重夺央视“标王”、成为第一家进入世界乳业第一方阵的中国乳企，并且跻身第19位，只是蒙牛已经不是原来的蒙牛。
三聚氰胺事件残局尚未收拾，OMP事件又给贡献了1/6销售额、毛利在150%以上的高端品牌特仑苏致命打击，留给蒙牛的是庞大的资金缺口和持续低迷的股价。眼见抵押给摩根士丹利的股票价值不断缩水，2009年7月5日，牛根生决定以每股17.6元的价格，将近10%的蒙牛股份配售给中粮和厚朴基金成立的一家目标公司，中粮集团投资61亿港元由此控制了蒙牛20.03%的股份，成为第一大股东。
这是迄今中国食品行业最大一宗交易案，蒙牛缔造的民企发展神话就此终结。
没有成熟的铺货和运输能力，但敢打“常态奶”；没有资金，敢与风投签订对赌协议；它甚至没有成熟的供货源，仅和奶农维持相对松散的合作关系。这种依靠一系列高超营销手段，“先建市场，后建工厂”的发展模式，让蒙牛用不到十年的时间创造了乳业奇迹，但脆弱的基于营销的商业模式最终让蒙牛难以为继。牛根生终于还是为他人做了嫁衣裳。
联想集团
全球公司代价
第四季度亏损2.64亿美元；全年亏损2.26亿美元；重组费用增至1.46亿美元—这是2009年5月21日联想公布的2008/09财年第四财季以及财年业绩。这是联想自1997年以来首次全年亏损，也是其成立25年来最大的一次亏损。
联想的痛苦来自于吞下IBM PC部门之后的消化不良。一方面，联想因为太过重视ThinkPad产品所在的商务电脑领域，而忽视了正在兴起的消费笔记本市场；另一方面，引进大量的IBM和戴尔高管，使得中西方的文化差异在这个公司中变成了一个冲突。
这种冲突让联想摇摆于自己本来的文化和新文化之间，显得有些不知所措。这种不知所措让其全球化企业的宏伟策略偏离方向：即使联想在2008年利用北京奥运会的奇迹发起了营销攻势，并且在全球进行大规模扩张，但依然落后于其竞争对手。
现在，柳传志重新回归联想担任董事长，杨元庆担任CEO。在不同的场合，他们都表示要将战场重新放回中国，并且要重拾老联想的文化。
联想的新战略正在获得一些成效，但它的利润率依然在下滑，它还没有找到能缓解这一问题的方案。
跨国并购对于一家公司而言总是充满风险。这种风险在一般的并购中表现为不同公司间文化融合的风险，而在跨地域并购时就包含着跨地域(国度)文化融合的风险。
在并购后的4年，联想这家中国公司一直充当着学习者的角色，它期望不但能获得IBM个人电脑业务的品牌，也希望能学到西方的销售和管理技巧。
但在这个学习和蜕变的过程中，联想却从某种程度上失去了原有的高效率。柳传志的回归和杨元庆担任CEO从某种程度上解决了自我认知模糊的问题，但它现在还需要解决的是，如何在老联想文化下，保持Think部门的优良传统和品牌价值。
