弗朗西斯 TCL汤姆逊公司全面质量管理经理

弗朗西斯： DLP（数字光显）是一种能做大屏幕而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大，但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，你就有了光源，这会发散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。

这就是汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，就是它深深地打动了李东生。

李东生：当时我们在03年讨论这个项目的时候，我们更关注是PDP（等离子技术）是不是会取代显象管的技术，而我们认为汤姆逊当时比较有优势的DLP（数字光显）这一种微型背投的技术，可能比PDP（等离子）更加有竞争力。

一旦这样的判断成立，这项技术带来的市场将无法估量，汤姆逊展示给李东生的，是一个阳光灿烂的未来。

李东生：我们评估之后，觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值，能够帮助我们快速的能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，另外能够提升我们的技术力量，当时是基于这个判断，做的并购决策。

2004年1月29日，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。

中国企业第一次在一个主流行业成为世界第一。可完成了联姻，幸福是否就会接踵而来？打开了世界的大门，TCL又将付出多少成长的代价？

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

塔伦•赫纳 哈佛商学院教授

塔伦•赫纳：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。

斯蒂格利茨 著名经济学家 诺贝尔奖获得者

斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式 ，很好地运用在你所购买的公司上。

潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。

财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。

正是在这样的氛围中，三菱地产下定了购买洛克菲勒中心的决心。高木茂当时是公司财务负责人，对三菱地产急切的出手，他有深刻体会。

高木 茂：被问到有没有钱的时候，没钱也不能说没有，没有也都只能说，我会去想办法。

登上洛克菲勒中心250多米高的平台，曼哈顿风光尽收眼底。洛克菲勒中心的市场地位，也理应如同它的高度一样，成为全球最顶尖的商业地产，成为美国房地产的领跑者。三菱地产究竟能不能看到这一幕呢？

安井孝之：三菱在日本是一个非常成熟的专业公司，但不动产这个行业在不同的国家，有不同的行规、习惯等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土经营的好，不代表在国外就做得好，大概三菱当时就有一种错觉。

其实，在洛克菲勒中心里面还隐藏着一个秘密。1985年，洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元。并购后，这个秘密成为三菱地产一个沉重负担。

比巨额债务更直接的打击来自美国房地产市场，低迷的美国经济让曼哈顿的房租水平一直在低位徘徊，实际租金水平只有三菱地产原先预计的一半。

这是一份1995年三菱地产的内部报告，这份报告估算，五年后洛克菲勒中心将出现3.62亿美元亏损。

财部诚一：美国经济是早于日本进入泡沫阶段的。于是，在日本泡沫经济形成的这一过程中，美国的泡沫已经在逐步破灭。从这个时间点看的话，当三菱地产买洛克菲勒中心时，刚好赶上了美国地产的价格开始呈现下降趋势。在这个时间点之后，美国的经济景气越来越不好。

压垮三菱地产的最后一根稻草，是急剧升值的日元。1989年到1995年，日元兑美元汇率升值了一倍。三菱地产沉淀在洛克菲勒中心的巨额美元资产无形中消减了。

安井孝之：最终连三菱地产本身也出现了赤字，由于洛克菲勒中心本身的财务状况十分糟糕，从而波及到三菱，三菱地产本来是一个收益十分稳定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最终自身出现了历史上首次赤字。

夕阳西下，洛克菲勒中心的影子投射在纽约最繁华的大道上，但是，当时光回到1996年，同样的影子在三菱地产的眼中，也许是一道难以挥去的阴影。

这一年，三菱地产做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。

高木 茂：我们有维持一百年（合同）的保障吗？泡沫经济崩溃了，公司的业绩也急剧下降，连公司自身都维持不了一百年，一百年的合约还不是一起消亡吗？

跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。

塔伦•赫纳 ：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。

哈佛大学的另一端，一座铜像已经在这里矗立了130年。他就是这所著名学府的第一位捐助人--约翰•哈佛。在当地有一个传说，抚摸他的左脚就能带来好运。久而久之，人们把哈佛的这只脚摸得铮亮。无论男女老少，人人都在企盼幸运。但显然不是每个人都能就此迎来好运，跨国并购同样如此。

2005年的一天，这里迎来了TCL的董事长李东生。这位2004年的经济风云人物在接到一个电话后，变得焦躁起来，放下电话，他的情绪突然爆发，将手中的餐具愤怒地摔在了地上。电话那头究竟说了些什么呢？

李东生： 05年，我们并购之后的第二年经历了很大的亏损。

那个神秘的电话来自法国，李东生得知，TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。

2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚刚完成，传统彩电在欧洲商场里就突然卖不动了。

弗朗西斯 ：一切发生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶电视）增长了两倍，到2006年市场上销售的电视一半都是液晶的，而两年前还只有5%到10%。

其实，就在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判的时候，距离中国不远的地方掀起了彩电业一场改朝换代的变革，日韩企业主导开发的液晶平板电视让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。

弗朗西斯：不仅惊讶，而且很恐惧，这些都成了落后的科技，转向数码科技，这是一个很大的挑战，我可以告诉你，那时候我们对此很害怕。

掌控并购大局的李东生，对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅仅8个月，新成立的 TTE公司就亏损1.4亿元人民币。

李东生： 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。

洛克菲勒中心是纽约的象征，汤姆逊是全球彩电巨头，三菱地产和TCL能买下他们应该是幸运的机会。可为什么并购之后，它们却遭遇巨大损失呢？

塔伦•赫纳 ：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。

斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。

同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？