著名经济学家 耶鲁大学终身教授陈志武说，第一，一些主要的管理团队的人要离开是迟早的事。 第二，如果你希望让他们留下来一段时间，那么你就在并购的协议里面具体的写进去，让他们有足够的几率，至少在并购以后两三年或者五年之内能够继续留下来，这些都可以通过股权期权激励实现这些目标。

当然，也有很多企业使用其它方法挽留团队，面对棘手的人事，企业可谓是“八仙过海，各显神通”，其中，金手铐显然是不错的一种。但是，让陈远荣沮丧的是，他看重的期权激励计划推进地却并不顺利。本•布赛尔是海普诺凯集团的三大股东之一，在并购以前，他和巴特、伊茨共同持有海普诺凯集团100%的股权。看上去，他和陈远荣配合得十分默契。在每场见面会前，他们会单独相处、窃窃私语；每场见面会上，坐在角落的他，总是在关键的时刻挺身而出，及时地化解陈远荣与荷兰员工间的分歧。

荷兰海普诺凯集团股东首席运营官本•布赛尔说，从一开始，大家就已经是在同一条船上了。可为什么一直齐心协力、身处同一条船上的人，会在员工期权激励问题上，存在天壤之别的分歧？陈远荣说，我的理解他们担忧的是控制权的丧失。因为所有的经营权、管理权都是通过人通过管理层是实施的。无论是陈远荣还是海普诺凯的股东，他们都希望留住核心团队，但他们都坚持自己的观点，如何达成共识，考验着这对刚刚携手并进的合作伙伴。

韬睿惠悦咨询公司中国区总经理、人力资本咨询中国区首席顾问袁凌梓告诉记者，在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬只是一部分而已，还有很多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。

有人说，人是多么需要理解，又多么难以理解。的确，人是世界上最复杂的个体，延伸而出的人事问题是最复杂微妙的工作，而跨国的属性，让并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。

李东生告诉记者，步子迈得太快的话，可能会由于人员管理能力跟不上，而遭遇很大的风险。战略决策没有错，但是没有足够的人员去实施，没有称职的管理团队，那好的战略未必有好的结果。

联想集团CEO杨元庆告诉记者，中国的团队大家要有一个学习过程。可能运营起来要依赖于对这些国际化、全球性公司的运营也丰富经验的国际人士，所以在这个过程中要虚心学习。

就在近期，陈远荣收到了海普诺凯集团最大股东巴特的电子邮件，这份邮件的内容终于让他嗅到了“柳暗花明又一春”的气息，海普诺凯集团最大股东巴特已经基本认可期权激励方案。但是，激励对象如何选择？选择机制的关键又在哪里？未来，还有很多很多的难题在考验着这家年轻的中国企业，以及每一个走在跨国并购道路上的探索者。